Narsismin kahdet kasvot

Pyry Siirto
Narsismin kahdet kasvot

Narsistinen persoonallisuushäiriö (F60.8) kuuluu persoonallisuushäiriöiden B-klusteriin. Näille persoonallisuushäiriöille on tyypillistä interpersonaaliset konfliktit ja erittäin heikko tai puuttuva empatian taju. Narsistisia persoonia on myös yllättävän paljon korkea-arvoisissa tehtävissä, eivätkä he edes aina tiedosta henkistä tilaansa. 

Narsismi on ilmiönä todennäköisesti yhtä vanha kuin on ihmiskuntakin. Kertoohan jo kreikkalainen mytologia tarinaa omasta kauneudestaan sokaistuneesta Narkissosista. Monien tutkimusten mukaan narsismi on kuitenkin 2000-luvulla kasvamaan päin. Vaikka narsismi on yhä yleisempää miesten keskuudessa, naiset kuroavat eroa kiinni nopeasti. Osasyyllinen kehitykseen lienee sosiaalinen media. Sosiaalinen media ei laukaise narsismia, mutta tekee itsekeskeisestä toiminnasta aiempaa näkyvämpää.

Pelkkä #selfie-tykitys tai ajoittainen itsekehu ei vielä tee omahyväiseksi narsistiksi. Taustalla on usein synkempiä tekijöitä, kuten kiiltokuvan pakonomaista ylläpitoa, herkkäuskoisten häikäilemätöntä hyväksikäyttöä ja lähipiirin systemaattista nöyryyttämistä. Narsisti siis täyttää omaa tyhjää itsetuntoaan ylemmyyden tunteella, jonka onnistuneesti alistetut ihmiset maksavat.

Christian Enger Gimsøn mukaan narsistien on todettu pääsevän tavallista väestöä helpommin johtotehtäviin, sillä he omaavat paljon hyvältä johtajalta odotettavia ominaisuuksia, kuten paineensietokykyä. Korkea hierarkinen asema vetää statuspainotteista narsistia puoleensa. Tämä onnistuu, sillä työhaastattelussa persoonallisuuden pimeämmät puolet on melko helppoa piilottaa.

Työyhteisölle tuskin kuitenkaan on kovinkaan suotuisaa palkata ihminen, jonka agendana on oman erinomaisuuden korostaminen hinnalla millä hyvänsä, eikä niinkään tasapainoisesti ja tehokkaasti toimiva liiketoiminta. Lyhyessä juoksussa kaikki saattaa vaikuttaa hyvältä, mutta alla saattaa muhia työntekijöiden pahoinvointia ja henkilöstökonflikteja.

Kuinka tältä voi välttyä?

Gimsøn mukaan ainakin seuraavat neljä askelelta auttavat erottelemaan aitoja hyviä johtajaominaisuuksia omaavat henkilöt narsistisista persoonallisuuksista.

1) Kohtele jokaista hakijaa mahdollisimman tasapuolisesti.  Haastattelun tulisi olla hyvin jäsennelty – sekä kysymysten muotoilun kuin vastaustenkin arvioinnin puolesta.

2) Käytä useita työkaluja tai metodeja hakijoiden arviointiin.

3) Älä etsi pelkästään hakemiasi ominaisuuksia, vaan myös niitä persoonallisuuden piirteitä, joita et varmasti halua organisaatioosi.

4) Kysy suosittelijoilta. Älä kuitenkaan tyydy pelkästään esimiehen sanaan, vaan pyri tarkastelemaan myös vertaisten ja alaisten mielipide hakijasta.

Elämä ei ole kuitenkaan aina mustavalkoista. Narsismiin taipuvainen pomo voi olla myös hyväksi. Statuspainotteiset ja aina korkeammalle kurottavat persoonat tuovat paikoilleen jämähtäneisiin organisaatioihin uutta virtaa ja tekemisen meininkiä. Mieleen tulee useampikin oman elämänsä keisari, joiden johtamistaitoja ja persoonallisuutta on moni kritisoinut – paitsi osakkeenomistajat. Kaikki riippuu kaikesta sekä varsinkin innovaatiosta ja visiosta.

Näin sosiaalisen median ja kaikkialle läpitunkevan tietoisuuden (ambient awareness) aikakaudella ei myöskään tulisi ohittaa esimerkin voimaa ja erilaisten persoonallisuushäiriöiden vaikutusta koko ympäröivään yhteiskuntaan. Jos mainoksilla ja iskulauseilla voidaan vaikuttaa kokonaisten kansojen ostokäyttäytymiseen, voidaan myös olettaa esimerkiksi internetin myötä huomattavasti rivikansalaista lähemmäksi tulleiden julkisuuden henkilöiden vaikuttavan omalla esimerkillään.

Nykyisin lähes kuka tahansa voi saada hetkellisen maailmanlaajuisen huomion, eikä se henkilö aina ole paras mahdollinen idoliehdokas. Yhteiskunnallinen muutos on usein hidasta, mutta saattaa alkaa pienistäkin tekijöistä.  Sosiaalinen media lisää todennäköisyyttä, että yksittäisistä ilmiöistä kehkeytyy meemejä – kulttuurista toiseen epidemian lailla leviäviä ideoita, käyttäytymismalleja ja tyylejä.

Kun seuraavan kerran kuulet todella epäreilulta vaikuttavaa kritiikkiä ja lannistamista, muista ettei muiden ihmisten mielipide aina ole heijastus sinun oikeasta persoonastasi – vaan myös heidän omasta sisäisestä maailmastaan. Terve itsetunto ei lannistu – eikä lannista.

Pyry Siirto

Opiskelija-assistentti

Turun ammattikorkeakoulu
pyry.siirto@students.turkuamk.fi

NEMO-hankkeessa etsitään vastausta kysymykseen: miten ristiriitaisia ja negatiivisia tunteita voidaan hyödyntää eettisesti kestävällä tavalla asiakaskokemusten ja työilmapiirin parantamisessa, yhteiskuntavastuun viestimisessä sekä kasvun, innovaatioiden ja jopa uusien liiketoimintamallien lähteenä? 

Nolaatko asiakkaasi kun he ovat väärässä?

Maiju Vuolle
Nolaatko asiakkaasi kun he ovat väärässä?

Silloin tällöin syntyy tilanteita, joissa asiakas on väärässä. Tällaiset tilanteet aiheuttavat turhautumista, hermostumista ja lopulta nolostumistakin kun asioita selvitetään puolin ja toisin.

Miten yritysten ja työntekijöiden tulisi suhtautua väärässä oleviin asiakkaisiin? Täytyykö asiakkaan väärässä olemista alleviivata ja moittia, osoittaa oikea ja väärä? Miten jälkipyykki hoidetaan, vaaditaanko asiakkaalta korvausta, anteeksipyyntöä, painetaanko villaisella? Voisiko nämä tilanteet synnyttää uudenlaisia tapoja toimia työntekijää hermostuttamatta ja asiakasta nolaamatta? Voisiko samalla työhyvinvointi, maine ja asiakastyytyväisyys parantua negatiivisia tuntemuksia paremmin ymmärtämällä ja tilanteita hoitamalla? Kysymykset kumpuavat paitsi omakohtaisista kokemuksista myös aihepiiriä käsittelevistä tutkimuksista.

Ikävä myöntää, mutta minä olen kerran jos toisenkin ollut se väärässä oleva asiakas. Esimerkkini koskevat tällä kertaa kuljetusliikkeen palveluja.

Ensimmäisessä tapauksessa olin kotona pienen kaksiviikkoisen vauvan kanssa kun sain vihdoin tiedon että puoli vuotta odottamamme tavarat saapuisivat kotiin maailmalta. Ilmoitus tuli noin puoli tuntia ennen kuin tavarat olisivat jo perillä. Olin ymmärtänyt, että sopimuksemme mukaan tavarat tuotaisiin kotiin asti. Kuinka ollakaan, ovipuhelimesta kuuluva ääni kertoi minulle, että tavaramme jätettäisiin kerrostalon alaovelle, oven ulkopuolelle. Kello oli puoli neljä, asuntomme sijainti keskellä vilkasliikenteistä Hämeenpuistoa ja rekka tukki koko toisen ajokaistan. Olin pöyristynyt ja tivasin, että meille oli tilattu kuljetus kotiin asti, enkä mitenkään pystyisi pienen vauvan kanssa tulla myöskään kantamaan tavaroita tai talvipakkasella ulos vahtimaan tavaroita. Lyhyen neuvottelun jälkeen kuljettaja suostui tuomaan tavarat toiseen kerrokseen. Olin kiitollinen ja tarjosin kuljettajalle juotavaa tavaroiden kanniskelusta ja kiitin runsas sanaisesti ja selitin tilanteemme. Kerroin myös, että olisi ollut toivottavaa tietää edes vuorokausi etukäteen milloin tavarat saapuvat, jotta olisimme osanneet pyytää apua tavaroiden kantoon. Mitä jos en olisi sattunut olemaan kotona? Kuljettaja vaikutti ärtyneeltä ja väsyneeltä ja poistui hiljaa paikalta.

Toisessa tapauksessa olin sovitusti kotona vastaanottamassa uutta pesutornia. Olimme puhuneet mieheni kanssa, että vanhan koneen voisi samalla viedä pois, joten oletin hänen myös tilanneen poiskuljetuksen. Kuljetusliike kuitenkin pyöritteli päätään, että mitään kuljetusta ei näy tilatun. Hetken pohdinnan jälkeen he kuitenkin ottivat vanhan pesukoneen mukaansa ja sanoivat tarkistavansa kuljetuksen laskun myöhemmin.

Molemmissa tapauksissa minä olin luullut olleeni oikeassa ja inttänyt vastaan, jotta saisin oikeutta ja maksamani palvelun. Olin kuitenkin väärässä. Voitonriemuni vaihtui nopeasti nolostumiseksi.

Ensimmäisessä tapauksessa yritimme tilanteen jälkeen tavata kuljetussopimustamme, ja ilmeisesti ovelta ovelle -sopimus koski kuitenkin vain kotioven ulkopuolta vaikka lähtömaassa tavarat oli myös pakattu laatikoihin ja haettu sisältä asti. Meillä kun ei ollut aikaisempaa kokemusta muuttopalveluista ja kuljetuksen yllättävä ilmaantuminen lyhyellä varoitusajalla ei jättänyt aikaa tarkistaa asiaa. Kuljetusliikkeen toimitusjohtaja soitti seuraavana päivänä miehelleni, haukkui minut kun olin juoksuttanut heidän kuljettajaa (olikohan sanamuoto ollut 'äkäinen vaimo') ja viivästyttänyt hänen toimitusaikatauluaan (vaikka olimme viimeinen toimituspaikka siltä päivältä...). Haukkumissoiton jälkeen kuljetusyhtiöltä tuli vielä lisälasku heidän kokemastaan vääryydestä. Nolostumiseni muuttui ärtymykseksi. Vaikka olin ollut väärässä, asiakkaan haukkuminen tuskin muuttaa tilannetta. Sitä paitsi puolen vuoden odottelun jälkeen puolen tunnin varoaika tuntuu melko kohtuuttomalta.

Toisessa tapauksessa miehen tullessa kotiin, kuulin että mitään kuljetusta ei oltu tilattu koska hän oli myynyt pesukoneen työkaverilleen. Tällä kertaa kuljetusliikkeeltä ei tullut jälkikäteen laskua eikä haukkuja. Nolostumiseni muuttui kiitollisuudeksi. Olisin mieluusti maksanut laskun ja lähettänyt vaikka kiitoskortinkin kantoavusta perään, jos minulla vain olisi ollut helppo kanava sen tekemiseen. Enää harmitti vain se, että mieheni työkaveri jäi ilman pesukonetta.

Nolataanko sinun yrityksessäsi asiakkaita?

Maiju Vuolle
Tutkijatohtori, TkT
Tampereen teknillinen yliopisto
Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi
maiju.vuolle@tut.fi

NEMO-hankkeessa etsitään vastausta kysymykseen: miten ristiriitaisia ja negatiivisia tunteita voidaan hyödyntää eettisesti kestävällä tavalla asiakaskokemusten ja työilmapiirin parantamisessa, yhteiskuntavastuun viestimisessä sekä kasvun, innovaatioiden ja jopa uusien liiketoimintamallien lähteenä? 

Valittamatta jättävä asiakas on yritykselle potentiaalinen riski

Harri Jalonen

Valittamatta jättävä asiakas on yritykselle potentiaalinen riski

Asiakkaiden valituskäyttäytyminen on muuttunut. Monet yritykset ovat huomanneet, että asiakkaiden antama palaute on aiempaa agressiivisempaa. Ääritapauksissa sanojen avuksi otetaan kädet ja valitettavasti joskus myös kättä pidempää. 

Sosiologit puhuvat erityisestä valituskulttuurista (complaint culture), jonka juuret ovat yritysmaailmassa, mutta josta se on levinnyt muun muassa terveydenhuoltoon ja oppilaitoksiin. Terveydenhuollossa valittaminen näkyy tyypillisesti tyytymättömyytenä lääkäreiden diagnooseihin, kun taas kouluissa opiskelijat valittavat arvosanoistaan ja vanhemmat jälkikasvunsa epäoikeudenmukaisesta kohtelusta.

Asiakasrajapinnassa toimivien näkökulmasta valitukset ovat usein kiusallisia ja aiheuttavat mielipahaa. Erityisesti näin on silloin, kun ihminen joutuu syyttään ukkosenjohdattimeksi. 

Kuluttajatutkimuskeskuksen professori Mika Pantzar näkee valituskulttuurissa myös paljon hyviä piirteitä. Hänen mukaansa on vain hyvä, että asioihin suhtaudutaan kriittisesti. Optimistisesti ajateltuna valitus on keino korjata epäkohtia. Jos asiakas on kuningas, niin valittava asiakas vasta arvokas onkin!

Valittavan asiakkaan arvo paljastuu kun sitä peilaa asiakkaaseen, joka ei valita vaikka aihetta olisikin. Valittamatta jättäminen on yritykselle vaarallista kolmesta syystä. Ensinnäkin valittamatta jättäminen tarkoittaa yritykselle menetettyä mahdollisuutta korjata valituksen taustalla vaikuttava koettu tai todellinen ongelma. Asiakkaan mielipahaan on vaikea reagoida, ellei ole edes tietoinen sellaisen olemassaolosta ja sen lähteestä. Toiseksi valittamatta jättävä asiakas saattaa jakaa kiukkuaan lähipiirissään. Negatiivinen puskaradio on tehokas keino karkottaa olemassa olevia ja potentiaalisia asiakkaita, sillä ihmisillä on taipumusta luottaa läheistensä mielipiteisiin. Ystävän huono asiakaskokemus on kuin itse koettu. Kolmanneksi valittamatta jättävä asiakas on menetetty resurssi, jonka tuote- ja palvelukokemuksia yritys ei kykene integroimaan osaksi tuotekehitystään ja laadunvarmistustaan.

Valituskulttuurin yleistymisestä huolimatta valtaosa kuluttajista taitaa Suomessa tyytyä yhä puremaan hammastaan. No, maistuiko ruoka? Joo.

Miksi ihmiset sitten jättävät valittamatta? Nancy Stephensin ja Kevin Gwinnerin mukaan tähän kysymykseen vastaaminen edellyttää sekä yksilöllisten että tilannekohtaisten tekijöiden ymmärtämistä. Yksilölliset ja tilannekohtaiset tekijät selittävät eroja ihmisten valituskäyttäytymisessä, sillä ne vaikuttavat siihen, miten stressaavina ihmiset kokevat huonot asiakaskokemukset.

Yksilölliset tekijät ovat subjektiivisia tulkintoja ja merkityksenantoja, joita ihmiset liittävät huonoon asiakaskokemukseen. Siinä missä toinen suhtautuu olankohautuksella vialliseen tuotteeseen ja töykeään asiakaspalveluun, merkitsee se toiselle henkilökohtaista loukkausta, johon on saatava hyvitys. Yksilöllisiä eroja voidaan selittää tuotteen kriittisyydelle asiakkaalle, tuotteeseen kohdistuvilla odotuksilla sekä aiemmilla kokemuksilla. Nyrkkisääntönä on, että mitä tärkeämpi tuote on asiakkaan kannalta, sitä suurempi on pettymys, kun yritys ei kykene täyttämään lupaustaan. Esimerkiksi paljon etätyötä tekevä tietotyöläinen kokee pätkivän nettiyhteyden todennäköisesti stressaavammaksi kuin hieman myöhässä tyhjennetyn kiinteistön jäteastian.

Tilannekohtaisia tekijöitä ovat tapahtuman uutuus, ennustettavuus, kesto, uhkaavuus ja monitulkintaisuus. Uutuus ja ennustettavuus määrittävät tapahtuman yllätyksellisyyden. Yllätykselliset huonot asiakaskokemukset ovat pääsääntöisesti stressaavampia, sillä päinvastaisiin eli ennustettaviin kielteisiin tapahtumiin voi (ainakin jossain määrin) valmistautua. Toistuvasti pätkivään nettiyhteyteen voi varautua varajärjestelmällä ja operaattorille tehdyistä valituksista kehittää taidetta. Ajallisesti pidemmät negatiiviset tapahtumat ovat lyhyitä uhkaavampia ja aiheuttavat enemmän stressiä. Esimerkiksi huolimattoman tarjoilijan aiheuttama punaviinitahra mekolla harmittaa, mutta vähemmän kuin talon alapohjaan paikannettu vesivahinko. Näin siksi, että punaviinitahran aiheuttama vahinko on pieni, eikä vastuullisesta tahosta ole juurikaan epäselvyyttä, kun taas vesivahingon korvaukset riippuvat monimutkaisista ja -tulkintaisista vakuutusehdoista.

Ei ole yllätys, että huonot asiakaskokemukset synnyttävät negatiivisia tunteita, kuten suuttumusta, ärtymystä ja tyytymättömyyttä, surua ja pelkoa sekä häpeää ja sääliä. Huono asiakaskokemus ei kuitenkaan aina konkretisoidu valituksina. Negatiivisen tunteen ja toiminnan välillä on yhteys, vaikka se ei aina näykään yritykselle, jonka toimintaan asiakas on pettynyt. Psykologiassa puhutaan erityisistä selviytymisstrategioista (coping strategies), joilla tarkoitetaan tiedostettuja tai tiedostamattomia toimintamalleja, joihin yksilöt tukeutuvat erilaisissa stressitilanteissa. 

Tutkimuksissa on tunnistettu kolmenlaisia selviytymisstrategioita. Ongelmaorientoitunut strategia (problem-focused coping) on tyypillinen toimintamalli yksilöille, jotka kokevat, että heillä on mahdollisuuksia vaikuttaa tilanteeseensa. Ongelmalähtöisessä selviytymisessä tyytymätön asiakas käyttää ääntään tavoitteenaan korjata tyytymättömyyttä aiheuttava tekijä siedettäväksi.

Toisin kuin ulospäinsuuntatuneessa ongelmalähtöisessä strategiassa, tunnekeskeisessä (emotion-focused coping) strategiassa on kysymys sisäänpäin kääntyneestä toiminnasta. Aktiivisen ja näkyvän toiminnan sijaan yksilö pyrkii selviytymään kielteisestä kokemuksesta säätelemällä omia tunteitaan. Siinä missä ongelmaorientoituneessa selviytymisessä on tavoitteena kielteisen asian korjaaminen, tunnekeskeisessä selviytymisessä yksilö pyrkii "korjaamaan" omia käsityksiään tilanteesta. Aina tämä ei kuitenkaan onnistu, jolloin seurauksena voi olla itsesyytöksiä ja häpeää. Tiedättehän, kurkku kipeänä aamuun ankeaan, kuka käski mennä alasti nukkumaan.

Kolmas selviytymisstrategia perustuu kielteisen kokemuksen aiheuttaman tunteen välttämiseen (avoidance coping). Tunnekeskeisessä selviytymisessä yksilö pyrkii hallitsemaan tilanteen itsessään synnyttämiä tunteita, kun taas välttämisessä ihminen pyrkii unohtamaan ja "poistumaan" tilanteesta. Äänen käyttämisen sijaan asiakas lähtee kävelemään.

Yrityksen kannalta ei luonnollisestikaan ole yhdentekevää, millaisia selviytymisstrategioita se asiakkailleen tarjoaa. Kriittistä on, että yrityksillä on palautejärjestelmä, joka rohkaisee asiakkaita ongelmalähtöiseen selviytymisstrategiaan. Vaikka saattaakin tehdä kipeää, on äänekäs asiakas lähes poikkeuksetta yritykselle arvokkaampi kuin itseään syyllistävä, saati aktiivisesti kilpailijan puoleen kääntyvä asiakas.

Tiedätkö sinä, millaiseen selviytymisstrategiaan sinun yrityksesi asiakkaat turvautuvat, kun he pahoittavat mielensä?

Harri Jalonen

yliopettaja, dosentti, FT
Turun ammattikorkeakoulu
harri.jalonen@turkuamk.fi

NEMO-hankkeessa etsitään vastausta kysymykseen: miten ristiriitaisia ja negatiivisia tunteita voidaan hyödyntää eettisesti kestävällä tavalla asiakaskokemusten ja työilmapiirin parantamisessa, yhteiskuntavastuun viestimisessä sekä kasvun, innovaatioiden ja jopa uusien liiketoimintamallien lähteenä?