Negatiivisista tunteista potkua parantamiseen

Kimmo Vättö  
Negatiivisista tunteista potkua parantamiseen  

Kuulostaako seuraava tutulta:

• ”Miksi osallistuisin kyselyyn, kun edellinenkään ei johtanut mihinkään?”
• ”Kyselyn tulokset ovat vanhentuneita, nyt on tärkeämpääkin tekemistä kun pitää kehittämistyöpajaa…”

Prosessi menee usein näin:

1. Tehdään kysely. Ihmiset käyttävät aikaa tunteidensa ilmaisuun.
2. Konsultti tai HR tekee yhteenvedon ja esittelee 1-3 kuukauden sisällä tulokset johdolle.
3. Johto päättää mitä asioita pitää parantaa ja nimeää työryhmät toteutukseen.
4. Parin palaverin jälkeen osallistujia ei saada enää mukaan, koska prioriteetit ovat muualla.
5. Homma kuihtuu eikä mikään muutu. Toistetaan sama taas vuoden päästä.

Tämä on tarina, jota kuulemme jatkuvasti yhteistyökumppaneiltamme. Eikö tärkeämpää olisi tehdä oikeita parannuksia, saavuttaa vaikuttavuutta ja käytännön muutoksia? Kilpailukykyistä yritystä ei enää tulevaisuudessa johdeta peruutuspeilistä käsin vanhentuneita tilastotietoja lukemalla vaan yhdessä koko henkilöstön kanssa, läpinäkyvästi ja reaaliaikaisesti.

Mitä pitäisi tehdä?

Dan ja Chip Heath ovat kiteyttäneet kirjassaan Switch – Howto Change Things When Change Is Hard muutoksen vaatiman dynamiikan: Muutos vaatii tärkeiden asioiden tuomista kaikille näkyväksi yksinkertaisella ja ymmärrettävällä tavalla, josta seuraa aito tunnereaktio. Tunnereaktiosta tulee energiaa konkreettisiin toimenpiteisiin ja parantamiseen.

Näe-tunne-toimi -kehä auttaa kaikkia:

• Kaikki tietävät organisaation toiminnalle tärkeiden asioiden tilan ja parannusten vaikuttavuuden (näe).
• Negatiivisten tunteiden esille tuominen tuo energiaa parantamiseen (tunne). Lopulta kaikki haluavat onnistua ja olla töissä menestyvässä yrityksessä.
• Keskustelu ja tekeminen ohjautuvat tunteiden näkyväksi tuomisen kautta konkreettisesti tärkeimpiin asioihin ja niiden parantamiseen (toimi).

Läpinäkyvyys asioiden tilaan pitää olla reaaliaikaista ja konstailematonta, kuten monipuolinen sykemittari urheilijalle. Kun yrityksen sykemittari toteutetaan hyvin, alkaa vanha viisaus, ”sitä saa mitä mittaa” toteutua.

Potkua parantamiseen

Käytännön vaikuttavuutta tuottavan ratkaisun toteutus lähtee liikkeelle liiketoimintalähtöisestä tarpeiden tunnistamisesta sekä suunnitelmasta miten näe-tunne-toimi -kehä saadaan toimimaan.

Koskaan ei pidä lähteä liikkeelle (kysely)työkalu tai vanha käytäntö edellä, koska silloin törmätään ongelmiin.

• Miten saavuttaa riittävä osallistuminen?
• Miten saada ihmiset mukaan valittujen asioiden parantamiseen?
• Miten kehittämisen vaikuttavuus todennetaan?

Näe-tunne-toimi -kehän mahdollistaminen on ollut Celkee Insight -konseptin kehityksen tavoite. Käytännössä prosessi on yksinkertainen:

1. Kerätään ihmisiltä ”syketietoa” kevyellä ja motivoivalla tavalla yhteiseen kojetauluun, sykemittariin.
2. Reaaliaikaisuus ja läpinäkyvyys mahdollistavat tunnereaktion, joka antaa energiaa toimintaan.
3. Toimenpiteiden vaikuttavuus tehdään näkyväksi kaikille, joka motivoi osallistumaan edelleen.

Tässä yksi esimerkki ratkaisun toimivuudesta ympäristöstä, jossa haluttiin parantaa yhteistyötä tiimien välillä.

Olemme saaneet paljon kokemusta kehittämämme Celkee Insight –ratkaisun kanssa negatiivisten tunteiden vaikutuksesta ja hyödyntämisestä niiden näkyväksi tekemisen kautta. Tässä muutama esimerkki erilaisista asiantuntijaympäristöistä:

• Tampereen kaupungin työvoimapalvelujen Pulssi muutoksen läpiviennissä
  
  
• Vincitin, vuoden Great Place to Work vuoden 2014 voittajan V-käyrä yrityksen tärkeimpien asioiden seurantaan
  
  

Tunteissa on voimaa. Negatiivisissa tunteissa sitä on tuplasti enemmän kun positiivisissa. Onnistuminen negatiivisten tunteiden hyödyntämisessä lähtee liikkeelle parannustarpeiden tunnistamisesta sekä huolellisesta suunnittelusta, miten saadaan näe-tunne-toimi –kehä toimimaan.

Kimmo Vättö

toimitusjohtaja

Celkee Oy
kimmo.vatto@celkee.fi

NEMO-hankkeessa etsitään vastausta kysymykseen: miten ristiriitaisia ja negatiivisia tunteita voidaan hyödyntää eettisesti kestävällä tavalla asiakaskokemusten ja työilmapiirin parantamisessa, yhteiskuntavastuun viestimisessä sekä kasvun, innovaatioiden ja jopa uusien liiketoimintamallien lähteenä? 

Tunteiden ristiriita luovuuden lähteenä

Harri Jalonen
Tunteiden ristiriita luovuuden lähteenä

Luovuus on prosessi, jossa syntyy uusia ajatuksia ja ideoita. Luovuus ilmenee uusien yhteyksien löytämisenä ja keksimisenä. Tietokirjailija Jaana Venkulan osuvan kuvauksen mukaan luovuus ei tarkoita sen enempää hulluutta kuin syntymälahjana saatua ominaisuuttakaan, vaan kysymys on taidosta, jota voi harjoittaa ja tukea. Jos hyvin käy, luovuus synnyttää flow'n – positiivisen ja itseään vahvistavan kierteen, jossa ajan kulu unohtuu ja tuloksia syntyy.

Luovuus on tekijä, jonka uskotaan lisäävän yritysten tuottavuutta. Kun tuottavuus ymmärretään panosten ja tuotosten väliseksi taloudelliseksi tunnusluvuksi, luovuuden tehtävänä on joko tuotosten aikaansaamiseen tarvittavien panosten vähentäminen (esim. luovuus niukkojen resurssien käytössä) tai tuotosten kasvattaminen (esim. hyväkatteiset tuote- ja palveluinnovaatiot) samoilla tai pienemmillä panoksilla. Teoriassa yksinkertaista, mutta käytännössä vaikeaa.

Luovuuden yhteys kilpailukykyyn näkyy myös niissä kannanotoissa, joissa peräänkuulutetaan erilaisten säädösten vähentämistä ja byrokratiatalkoita. Logiikka on melko yksinkertaista: koska sääntely estää luovuutta, on sääntelyä purettava.

Akateemista yhteisöä luovuus on kiinnostanut jo vuosikymmeniä. Tutkimuksissa on havaittu, että luovuuteen vaikuttavat mm. 1) yksilökohtaiset tekijät, kuten sisäinen motivaatio (Amabile, 1996), 2) työhön ja vapaa-aikaan liittyvät luovuutta edistävät tekijät, kuten vuorovaikutustilanteet (Madjar et al., 2002), 3) esimiehen ja johdon tuki (Oldham & Cummings, 1996) sekä 4) organisaatiokulttuuri ja organisaation kontrollimekanismit (Shalley et al., 2000).

Viime vuosina tutkijoiden mielenkiinto on kiinnittynyt yhä voimakkaammin tunteiden ja luovuuden väliseen yhteyteen. Kysymys on luovuustutkimusta laajemmasta ilmiöstä, sillä nykyään tunteet nähdään keskeisenä tekijänä, olipa kyse kuluttajavalinnoista ja ostokäyttäytymisestä tai vaikkapa investointi- ja sijoituspäätöksistä. Tunteita ei enää pidetä järjen vastakohtana, vaan yhä useammin resurssina, joka auttaa tilanteissa, joissa tietoa on liian vähän tai liian paljon. Sosiologi Kurt Lewiniä (1890–1947) mukaillen kysymys on ihmisille tyypillisestä vaistonvaraisesta kyvystä luokitella eteentulevat asiat, ilmiöt ja tapahtumat niiden houkuttelevuuden mukaan joko haluttavaksi (desirable) tai epämieluisiksi (undesirable).

Erityisen selkeästi tunteiden merkitys näkyy ns. positiivisen psykologisen koulukunnan tutkimuksissa, joissa huomio kohdistuu tekijöihin, jotka saavat yksilöt ja organisaatiot kukoistamaan. Positiivisten tunteiden ja luovuuden välinen yhteys ei yllätä. Sanoohan jo arkijärkikin, että oman mukavuusalueen haastaminen on todennäköisempää, jos ihmisen ei tarvitse pelätä, että epäonnistumisista rangaistaan. Kannustetaanhan jo laulussakin, että "ain laulain työtäs tee!”

Toisissa tutkimuksissa on päädytty päinvastaisiin havaintoihin: myös negatiiviset tunteet synnyttävät luovuutta. Yhden tutkimuksen mukaan negatiiviset tunteet ruokkivat luovuutta positiivisia tunteita paremmin silloin, kun organisaatio tekee selväksi, että luovuutta arvostetaan ja siitä myös palkitaan. Palkinto työssä osoitetusta luovuudesta voi olla arkeensa tyytymättömälle motivaatiota lisäävä tekijä ja suhteellisesti tärkeämpää kuin työntekijälle, jolla menee muutenkin mukavasti. Sama kääntäen: tyytyväisyys laiskistaa.

Ihmisen tunne-elämän jaottelu yksinomaan joko positiiviseksi tai negatiiviseksi on todellisuudelle vieras ajatus. Tosielämässä ihminen kokee sekä positiivisia että negatiivisia tunteita. Esimerkiksi yhden työpäivän aikana ihminen kohtaa monia tilanteita, jotka herättävät sekä miellyttäviä että vastenmielisiä tunteita. Työurallaan etenevä pienten lasten äiti on yhä 2000-luvun Suomessa tyyppiesimerkki yksilöstä, joka on alituiseen ristiriitaisten tunteiden vallassa. Onnistuminen työssä mairittelee, mutta samalla vaivaa huoli työnteon ja perhe-elämän yhdistämisestä.

Tunteiden ristiriita (ambivalence) – kahtaalle vetävä tai suuntautuva voima – on viime vuosina noussut lupaavaksi lähestymiskulmaksi myös organisaatioiden luovuuteen.

Tunteiden ristiriidan yhtenä syynä on kontrafaktuaalinen suhtautuminen eteen tuleviin asioihin. Aina voisi mennä paremmin - tai huonommin. Siinä missä 1000 euroa Vakioveikkauksessa voittanutta voi harmittaa "varman kohteen" pettäminen, voi oikean kätensä telonut vasuri lohduttautua ajatuksella, että onni onnettomuudessa.

Hyvä ja pahan vuorottelusta syntyvän tunteiden ristiriidan voima on tiedetty pitkään mm. mainonnassa ja taiteessa. Samasta ilmiöstä on kysymys myös silloin, kun yt-neuvotteluja käyvän yrityksen toimitusjohtajan kertoo, että ilman henkilöstöleikkauksia koko firman tulevaisuus vaarantuu.

Hyvän johdannon kontrafaktuaaliseen pohdiskeluun tarjoaa jossittelun kruunaamattoman kuninkaan, Keskustan kunniapuheenjohtajan ja moninkertaisen ministerin Paavo Väyrysen kirja "Huonomminkin olisi voinut käydä". Kirja koostuu seitsemästä elämää, politiikkaa ja yrittämistä käsittelevästä esseestä, joita yhdistää se, että niissä kaikissa pohdiskellaan tapahtuneiden asioiden vastakohtia, ts. mitä olisi voinut tapahtua.

Entä voiko tunteiden ristiriitaa hyödyntää tietoisesti organisaation luovuuden parantamisessa? Christina Ting Fongin mukaan voi. Fong tarjoaa kaksi esimerkkiä. Ensinnäkin tunteiden ristiriita on tyypillinen ilmiö, kun yritys rekrytoi henkilöstöä. Uuden työntekijän sosiaalistuminen työyhteisöön on prosessi, jossa työntekijä sekä omaksuu itselleen uuden työyhteisön toimintatapoja että tuo mukanaan myös aiemmin kokemaansa. Seurauksena on usein hämmennys siitä, mitä kulloinkin pitäisi ajatella tai miten käyttäytyä. Fongin mukaan fiksu yritysjohto hyödyntää rekrytointiprosessissa väistämättä syntyvää tunteiden ristiriitaa ja pyrkii ajoittamaan luovuutta edellyttäviä tehtäviä juuri näihin murroskohtiin. Asioita on helpompi katsoa "toisin silmin", kun ei ole vielä omaksunut kaikkia "talon tapoja".

Toisena hyödyllisenä ristiriitaisia tunteita herättävänä ympäristönä ovat työyhteisöt, jotka poikkeavat tavalla tai toisella valtavirrasta. Fongin mukaan luovuus on nimittäin sitä todennäköisempää, mitä harvinaisempana (myönteisessä mielessä) työntekijät yritystään pitävät. Näkemys saa tukea, kun tarkastelee vaikkapa Googlen ja Facebookin toimintaa. Molemmissa yrityksissä on kysymys yrityskulttuurista, joka kannustaa päämäärätietoiseen toimintaan ja kovaan työntekoon vaikka seurauksena olisikin vapaa-aikaan kohdistuvat uhraukset. Google ja Facebook ovat luovia, sillä niissä tunteiden ristiriita on yritysidentiteetin olennainen raaka-aine. Valtavirrasta poikkeavat yritykset houkuttelevat valtavirrasta poikkeavia työntekijöitä – ihmisiä, jotka kokevat työnimun niin vahvana, että ovat valmiita viettämään kuukausitolkulla aikaansa työpaikallaan.

Ehkäpä suomalaisten pelialan yritystenkin innovatiivisuus selittyy ainakin osittain myönteisten ja kielteisten tunteiden luovasta vuorottelusta? 

Mitkä tekijät sinun yrityksessäsi aiheuttavat ristiriitaisia tunteita ja miten ne ilmenevät?

Harri Jalonen 

 
yliopettaja, dosentti, FT
Turun ammattikorkeakoulu
harri.jalonen@turkuamk.fi

NEMO-hankkeessa etsitään vastausta kysymykseen: miten ristiriitaisia ja negatiivisia tunteita voidaan hyödyntää eettisesti kestävällä tavalla asiakaskokemusten ja työilmapiirin parantamisessa, yhteiskuntavastuun viestimisessä sekä kasvun, innovaatioiden ja jopa uusien liiketoimintamallien lähteenä?